国产一区二区三区妓女_亚洲A∨日韩精品一区二区不卡_在线大陆三级无码视频_午夜成人无码免费看网站_人妻丰满av无码中文字幕_亚洲日韩在线成人AV黄色网站_自拍另类欧美图区视频一区_91亚洲国产青草衣衣_国产欧美久久婷婷_台湾午夜福利视频网

制造行業(yè)：拐點來了怎么辦

過去十年里，本土制造業(yè)，尤其是小批量行業(yè)發(fā)展迅猛，有不少成為全球的領先者。例如華為在2012年首次超越愛立信，領跑全球電信設備行業(yè);三一重工在工程機械的全球排名，10年間上升37位，躍居到2012年的第6名;振華重工在幾年前就占據(jù)了80%的國際港口機械市場。多品種、小批量行業(yè)歷來是本土制造業(yè)的軟肋，過去十年的整體發(fā)展也十分喜人。拿工程機械來說，2003年，全球50強的銷售額中，中國設備商只占1.6%;10年后，這一比例提高到16.9%，10年翻了10倍，入圍全球50強的本土企業(yè)也達到9個。

年復一年兩位數(shù)的復合增長率，提高了本土企業(yè)的國際地位，也帶來了盲目樂觀和過度自信，以及對拐點必然到來的掉以輕心。二十多年的快速發(fā)展本來就很不正常，對它習以為常就更不正常。就華為來說，如果有人問任正非“任總，您今年長高了多少”，大家肯定會說這人瘋了;但對“華為沒有成功，只有成長”，卻為什么有那么多的人擊節(jié)叫好呢？“沒有成功”，反映了任正非的低調和謹慎，或許正是華為成功的原因;“只有成長”卻讓人聽著心驚：人總有停止長個兒的時候，公司哪能無限成長呢？

多年來，本土企業(yè)總為年輕而煩惱，以趕超海外競爭對手為目標;其實有多少意識到，在超越競爭對手的同時，自己也是人到中年，規(guī)模越來越大，很快得應對低增長、不增長甚至者負增長等困擾競爭對手多年的問題。就如眼下的振華重工：高速增長戰(zhàn)略導致過度投資，過度投資導致固定資產(chǎn)折舊過高，伴隨著金融危機以來的營收下降，成本問題就如石頭露出水面，造成了公司自創(chuàng)建以來的首度虧損�，F(xiàn)在攤子鋪得那么大，公司運營低效，固定成本高昂，盡管營收已經(jīng)恢復到金融危機前的水平，振華重返盈利卻還有長長的路要走。

隨著制造型企業(yè)的高速發(fā)展和規(guī)模壯大，下述三個問題會日益尖銳，在拐點出現(xiàn)時白熱化。前瞻性的企業(yè)會不斷優(yōu)化和調整來提前應對;組織僵死、經(jīng)營粗放的企業(yè)則未必，注定在拐點到來時要吃盡苦頭。

不管你是否承認，你在落入“增長陷阱”

高速增長、攻城略地時，本土制造企業(yè)大多采取高增長、高成本的競爭戰(zhàn)略，比如擴建生產(chǎn)設施、放置更多的庫存、雇傭更多的員工。這種戰(zhàn)略下，成本上升的速度往往超過營收上升的速度，尤其是當企業(yè)有了一定的規(guī)模、市場份額達到一定地步時。結果是企業(yè)的利潤率遞減，“有了市場，沒了利潤”、“賺是賺，不過賺的都進了庫存”，形象地描述了這個階段的公司的尷尬。隨著市場份額增加到臨界點，增長速度放緩，而在慣性的作用下，成本持續(xù)增長，尤其是高增長階段投資的固定設施開始運營、折舊，吃掉僅有的一點盈利后，公司就陷入高增長、高成本無以為繼的“增長陷阱”。

    于是公司的重心就不得不轉移到保利潤。但這時候的成本剛性太大，例如呆滯庫存居高不下、生產(chǎn)設施利用不足、組織龐大、流程復雜，沒法從根本上降低供應鏈的運營成本，那就只好犧牲營收，放棄高成本、低利潤的項目或產(chǎn)品，在市場開拓上縮手縮腳，導致營收停滯不前，甚至負增長。

有一個大型設備制造企業(yè)，以前只要國際競爭對手競標，他們不管輸贏都要做，就這樣一路做到全球市場份額過半;但金融危機以來，營收大減，公司虧本，出于盈利考量，就不能繼續(xù)這樣做，結果是營收進一步下降，更加凸顯了高成本的劣勢。這樣，公司就陷入低成長、高成本的“增長陷阱”，同樣無以為繼。

"增長陷阱"是高速成長中的公司都會遇到的，也解釋了公司為什么不可能無限成長。從表面上看，這是市場份額與盈利水平的取舍，實質上還得在公司的供應鏈上找答案，即如何以更低的成本、更好的質量、更快的速度來滿足客戶的需求。這需要在兩條主干流程的優(yōu)化上下功夫：

其一是產(chǎn)品開發(fā)流程。產(chǎn)品開發(fā)流程是公司的主動脈，驅動幾乎所有的其他流程，產(chǎn)品開發(fā)上的問題，會在后續(xù)階段十倍、百倍放大。

公司發(fā)展到一定規(guī)模后，如果要進一步增加營收，就不得不進入更多的細分市場，導致產(chǎn)品的種類、型號數(shù)量大增，增加了產(chǎn)品的復雜度;而復雜的產(chǎn)品線需要復雜的流程和組織來支撐。產(chǎn)品、組織和流程的高復雜度，就決定了產(chǎn)品開發(fā)周期更長、不可預見性更高、產(chǎn)品成本也居高不下。優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程就是集成市場、設計、生產(chǎn)、安裝＊＊務，優(yōu)化產(chǎn)品組合、設計和導入，快速開發(fā)好產(chǎn)品、全壽命成本低的產(chǎn)品。

  其二是供應鏈支持流程，即從需求計劃、生產(chǎn)、供應管理出發(fā)，平衡需求和供給，控制成本、降低浪費，提高供應鏈的反應速度、靈活性和效率，以更好地滿足客戶需求。有些企業(yè)的利潤看上去還不錯，但是刨除庫存積壓、趕工加班、緊急運輸外，到頭來還是賺少賠多。例如一個公司成功地完成一個大項目，賬面上盈利很好，不過卻剩下幾千萬元的特種材料，很難用在其他項目上。高速發(fā)展時，這些問題往往被表面盈利所掩蓋;一旦到了拐點，就會如同冰山露出水面。從供應鏈管理出發(fā)，協(xié)調產(chǎn)品、需求和供給是避免這些問題的不二法門。

在拐點到達之前，前瞻性的公司就著手改進上述兩大流程。例如過去成十年，華為花大代價引進IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD）和集成供應鏈(ISC），以提高產(chǎn)品開發(fā)和運營效率，抵消伴隨規(guī)模而來的成本上升。而對管理粗放的公司來說，這些問題八成會積累下來，最后隨著拐點的到來而井噴式地爆發(fā)。

  讓你成功的，正在導致你失敗

  "成也蕭何敗也何"。對本土制造企業(yè)來說，促其高速發(fā)展的成功因素，在拐點到來后，也    在促使他們失敗。

先說低成本。長期以來，眾多本土制造企業(yè)走的是低成本路線。按道理，其供應鏈也應該是低成本的。這后面的依據(jù)是馬歇爾·費雪1997年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一篇經(jīng)典文章，說創(chuàng)新性產(chǎn)品的供應鏈應以快速響應為主，這意味著靈活度高，成本也高;低成本產(chǎn)品的供應鏈應以效率為主，這意味著成本低，靈活度也低。但仔細分析就會看出，在絕對意義上，本土企業(yè)的供應鏈成本并不低：他們用的材料跟競爭對手差不多、消耗的能源更多、耗費的人工時也是。那這低成本究竟是怎么來的？

    其一是低廉的人工，其二是有利的匯率。問題是兩者都在朝不利方向發(fā)展，不斷擠壓本土企業(yè)的利潤空間。其解決方案，除了轉廠到人工更便宜的地區(qū)外，就得在改進粗放經(jīng)營、提高效益上下功夫。深圳的企業(yè)率先受這兩點的影響，很多企業(yè)關、遷、并、轉，剩下的更注重提高管理水平。但全國范圍內，更多的企業(yè)并沒有意識到，或者意識到了而沒有采取切實行動，繼續(xù)依靠"進攻"(增加營收）來解決成本問題，卻忘了，成本問題的根源向來是個"防守"問題，長遠而言，你沒法通過進攻解決防守的問題，就如在NBA里，有些崇尚攻勢打法的球隊，雖然攻勢流暢如水銀瀉地、可觀賞性極強，但到頭來還是兩手空空：真正能贏得總冠軍的，還是那些防守一流的球隊。

  再說靈活性。公司小，就如兩人舞獅，流程簡單，領導一聲令下，雷厲風行，執(zhí)行到位。這樣的快速反應能力是本土企業(yè)的競爭優(yōu)勢。例如產(chǎn)品出了問題，一些跨國企業(yè)還在層層上報、文山會海的時候，本土企業(yè)的技術人員已經(jīng)到了現(xiàn)場，幫助客戶解決問題。

公司大了，就如羅馬兵團，失去了船小好掉頭的優(yōu)勢，必須得依賴主干流程的優(yōu)化來提高效率。有些本土制造企業(yè)，盡管規(guī)模已經(jīng)是成百上千億元，還是依賴人治，管理層花太多的時間在發(fā)號施令，但在復雜、低效的流程和系統(tǒng)的約束下，往往是進三步，退兩步，效率低下;越低效，人為介入就越多，注入流程、系統(tǒng)的人為因素就越多，效率就更低，就這樣陷入了惡性循環(huán)，患上了典型的"大公司病"。

公司大了，"大公司病"無處不在，錯綜復雜，上至老總，下至基層，都成了受害者：如果不從改進主干流程著手，而是依賴人治，不管是誰，無論職位多高，跟維系成千上萬人的復雜流程、系統(tǒng)叫陣，都難免像唐吉訶德沖向大風車一樣，最后總是輸家。

——摘選自《門窗幕墻月刊》